Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачи, которые рассматривали в предыдущей статье:

Нужно увеличить продажи с 18 млн.р./мес - до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).

То есть - за месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).

При этом хочется не в конце месяца узнать, вышли или нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем хорошую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и контролировать ход исполнения.

Поэтому задача:

В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот товар, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.

Итак, есть итоговая цель, поняли этапные цели. Поняли задачи.

Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:

И вот первые дни, первые результаты, и они - плачевные. Все не так, как того бы хотелось.

Ну ладно, первый день не показатель, посмотрим что на второй-третий.

Но второй и третий день - то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет нужного результата.

Но полнедели уже пролетели мимо. Лучше, конечно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно - а что теперь делать?

Нужного результата нет - что делать?

Какая реакция возникает в такой ситуации у руководителя? Как рассуждают многие?

Как ставят вопрос? Обычно одно из двух:

• Или «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтобы он достиг нужного результата?».
• Или «что и как нужно мне сделать по-другому - спланировать, обеспечить, чтобы получить нужный результат?».

Первый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:

Как с сотрудником ни говори, если он сам не считает свои результаты плачевными, или попросту не знает и не понимает, что можно сделать по-другому - то что бы вы ему ни говорили - ничего не изменится.

• Говорить «давай-давай»? - будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался - то такой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть - то нажим спровоцирует бОльшую лень.
• Говорить «я верю в тебя, ты можешь»? - будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы говорите, словно от ваших слов он вдруг сможет). А от такой фальши - упадет ваш авторитет, а значит и значимость задачи.
• Будете разжевывать по шагам «что делать»? - совсем перестанет думать. Такое разжевывание воспримет как ваше попустительство на отсутствие его результатов - а это провокация на то, чтобы дальше думать еще меньше.
• Пригрозить наказанием/вычетом/чем-то еще? - тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачи - на задачу «обезопасить себя».

Второй вариант, что-то сделать самому, перепланировать.

• Снизить планку? - рискуем, что он перестанет относиться к целям и задачам как к чему-то важному: видя попустительство, вообще перестанет стремиться к достижению чего бы то ни было.
• Перепланировать так, чтобы задача была проще? - рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут требовать все больше и больше управленческого времени, а значит дороже. А для вас - хлопотнее и проблемнее.
• Добавить еще ресурса времени или денег? - рискуем, что он начнет расслабляться, каждый раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.

Вообще никак не реагировать - то же самое, что полностью обесценить и эту задачу, и все остальные.

Что же делать?

Когда мы не получаем нужный результат - у нас появляется новая задача.

Задача на корректировку.

И, как бы каламбурно это ни звучало, нужно корректно решать эту задачу на корректировку.

1. В чем причина, что не получили нужный результат?
2. Что нужно сделать, что скорректировать, чтобы получить результат?
3. Что для этого сделать мне?
4. Что сказать сотруднику?

Корректно - когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пунктов №3 и №4 без ответов на вопросы из пунктов №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).

В чем причина?

(Я, как и в прошлой статье, думал: упростить, и привести меньше вариантов? Или же не упрощать, и привести столько, сколько обычно бывает?

В итоге решил не упрощать - в жизни же упрощений нет, там подробностей хоть отбавляй. Для удобства - сгруппировал варианты).

Руководитель стал выяснять. Получил, например один из следующих 9 вариантов:

1. Не пробьёшься к нужному человеку.

• А. Часть тех клиентов, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось .
• Б. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет .
• В. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет. Начал поиск, может, есть еще кто-то неохваченный нашим вниманием. Но пока новых не нашел .

2. Есть похожее в ассортименте.

• А. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому ничего не надо .
• Б. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил им попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Отказались .
• В. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Аргументировал, что снизят риск «один поставщик» - смогут не искать с нуля, а иметь уже опробованный товар. Ну и ассортимент больше. Сказали, что подумают. Вежливые отказы .

3. Есть аналог, и он дешевле.

• А. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог, только дешевле. Не взяли .
• Б. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Отказались .
• В. Связался, готовы бы были брать - но есть аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Аргументировал , что давайте смотреть не на цену, а на то, как будет продаваться. Не подействовало .

На что сразу смотрит руководители, слыша такие речи сотрудников, как реагирует?

По вариантам А и Б - «нуу, недотянул».

По вариантам В - «ну, если и так - понятно почему не справился, ловить тут нечего…»

И иногда - «ну можно проверить еще, правда ли это».

И снова та же ложная дилемма:

• либо «сотрудник что-то не то сделал, недотянул», надо его мотивировать, /депремировать/обучать, (а кто-то скажет «надо его подпиннуть, укорить, наказать, заставить, пропесочить и так далее», выбор тут обычно богатый);
• либо «я тут пытаюсь решать нерешаемое», надо планку снижать/задачу менять/другим путем идти, надо более квалифицированных сотрудников искать, в конце концов, и т.д.

И это - те же 2 пункта:

• что сотрудник сделал не так;
• что я сделал не так.

А шаги - не выбор между двух пунктов, а список из четырех:

1. В чем причина;
2. Что скорректировать, чтобы получить результат;
3. Что для этого сделать мне;
4. Что для этого сказать сотруднику.

Прежде чем искать причину, устраним пару заблуждений.

Заблуждение №1

Часто руководители смотря на вещи так:

«Я должен хорошо спланировать, а сотрудник должен хорошо выполнить, и если каждый сделает свою часть - то получим результат».

Такой взгляд - миф!

В реальности я такой, какой есть.

«Другого меня» - у меня нет. Я не стану другим за час или день. Если хочу результаты получать с помощью своих собственных решений - стоит учитывать и свои объективные ограничения. Где-то я смогу сразу найти хорошие решения, а где-то - нет.

Сотрудники у меня сейчас такие, какие есть.

Других сотрудников прямо сейчас у меня нет. Если хочу результаты получать с помощью своих сотрудников - стоит учитывать их ограничения. Что-то они могут выполнить хорошо, а что-то - нет.

И если система не дает нужный результат, то причина - не в том, что сотрудник что-то не сделал, или руководитель чего-то не сделал. Ограничения в способностях сотрудников и руководителей - не причина, по которой нет результата, а условия, при которых надо этот результат получить.

Если результата нет - то причина в том, что не согласованы между собой:

• задачи , стоящие перед системой;
• условия , в которых приходится действовать;
• ресурсы , которыми располагает система;
• способность системы обеспечить нужный результат.

И надо учитывать реальную способность системы (мою способность, способность сотрудников).

Заблуждение №2

Послушаешь руководителей - они хотят сделать систему, независимую от сотрудников - то есть так планировать, строить работу, чтобы «незаменимых не было». Иначе - если индивидуально работаем, т.е. «пляшем под него» - он только больше «зазвездит».

И при этом - от сотрудников хотят, чтобы они были «универсальными солдатами», какими бы ни были условия - т.е. все делали как надо с первого раза, да еще и так, чтобы я был доволен. Ведь иначе - «За что я тогда ему деньги плачу?». Одновременно так не бывает:-)

Или универсальный солдат - но тогда мотивация, а значит согласование мотивов, а не схем оплаты труда.

Или незаменимых нет – но и ваша компания не будет для него незаменимым местом работы и дохода.

Бизнесы разные, коллективы разные, руководители разные. Бывает и так и так.

Но если требовать обоих вариантов одновременно - не будет никак. Одно из двух.

Но, и в том и в другом случае - и у тех, и других людей всегда есть объективные ограничения.

Люди, как руководитель, так и его подчиненный - не должны быть супер-героями.

Роль руководителя - внести такие коррективы, чтобы согласовать объективные свойства системы - с объективными же условиями реальности.

Как только это будет согласовано - мы начнем получать нужный нам результат. Если результата нет - то надо продолжать согласовывать.

В этом работа руководителя - он управляет не «машиной, в которой просто нужные ручки надо подкрутить, газу прибавить или на тормоз нажать». Он управляет системой.

Причина ситуации, с которой начали разговор - в том, что система не согласована.

Если не справляется с выведением на рынок нового продукта сотрудники отдела продаж - то решение «привлечь еще сотрудников» - только расходы увеличит, результат останется тот же.

Если добавить материального ресурса в несогласованную систему - просто больше потратишь впустую.

Искать, где рассогласование, и искать способ его устранить.

Где может располагаться несогласованность: в любом из соотношений между задачами, условиями, ресурсами и свойствами системы.

1. Задачи, стоящие перед системой, не согласованы со свойствами системы.
2. Задачи не согласованы с условиями, в которых она действует.
3. Ресурсы не согласованы со свойствами системы - она их не сможет корректно использовать.

В тех девяти вариантах, приведенных выше, понятно только, что у системы способности на преодоление препятствий не достаточно. Но этой информации нам мало.

В этих вариантах много что непонятно.

• Например, непонятно, как выбирали, на кого из клиентов выходить - на тех, кто уже берет - или тех с кем общались, но у нас они ничего еще не брали.
• Не понятно, как соотносится «объем, который мы хотим, чтобы они брали» (0,1 млн р/нед) - с общим их объемом, насколько это большая или малая часть.

Имея ответы на эти вопросы - можно понять или более достоверно предположить, при каких условиях клиенты более охотно шли бы на то, чтобы попробовать.

• В одном случае это может быть поддержка промо-акциями (чтобы покупатели пробовали продукцию, и, попробовав, брали).
• В другом - промо-акции не нужны, а нужна возможность заказывать день в день, и мелкими партиями.
• В третьем - критичны спецусловия по отсрочкам и скидкам.

Также понятно, что в вариантах А (когда завершают контакт после первого отказа) - система не корректирует свои действия, и для нее вообще любые текущие условия - это препятствие.

И тут «что-то сделать с сотрудником» - не вариант.

Можно, конечно, «натаскать» его по какому-то алгоритму - но чуть «качнулся» рынок, изменились условия - и всё натаскивание пойдёт мимо. Можно при изменении условий также часто менять систему расчета вознаграждения (которую называют обычно «система мотивации»), но и тут, если он не будет получать достаточно - неопределенность в получении результата просто дополнится неопределенностью в оплате труда. Только тревоги у сотрудников будет больше, и желания подстраховаться.

Но, допустим, вы, получив плачевные результаты А, решили, что в торговом отделе надо все менять - и людей, и схему работы и т.д. Так бывает.

Но и тут - если вы делаете вывод «с такими людьми каши не сваришь, пока всё не поменял, то и результатов ждать нечего», и снимаете задачу - то вы делаете точно то же самое, что и ваши подчиненные.

Они столкнулись с препятствием, и сказали «ну тут ловить нечего, дайте других клиентов».

Так и вы - «ну, тут ловить нечего, дайте других менеджеров»:-)

Как говорил когда-то один советский руководитель, «других людей у меня для вас - нет, обходитесь теми, кто есть».

Поэтому - все равно нужно искать варианты, при которых вы при имеющихся свойствах системы будете получать нужный результат.

Тогда и ваши подчиненные тоже, столкнувшись с неопределенностью, будут искать как решить задачу.

Что же делать? - Согласовывать систему!

Разобраться с условиями:

• что за клиенты;
• как соотносится с их оборотом наша цель по отгрузке;
• с каким предложением мы к ним выходили;
• а что им важно, какие проблемы или задачи в их бизнесе мы решаем нашим предложением, и тогда с чем стоит к каждой группе выходить;

Понять, каковы ресурсы:

• возможность у менеджера что-то предложить по условиям работы;
• возможность у компании что-то обеспечить;
• технологии работы с клиентами;

Какова способность системы достичь результат:

Если в текущих условиях и с имеющимися ресурсами система не показывает результат, то:

• при каких других условиях система покажет результат с имеющимися ресурсами;
• или при каких других ресурсах система покажет результат в имеющихся условиях.

Выяснив все это - ищем реалистичные варианты, как можно согласовать

В данной ситуации мы вряд ли поменяем условия. Не перейдем же на новый рынок… Но, говоря про условия, мы можем не только менять их, но и выяснять про условия больше и подробнее.

В частности, за бортом во всех вариантах остались вопросы «почему с нами работают клиенты; почему они берут то, что берут; как, на основании чего они принимают решения».

А у менеджеров - поголовное представление «берут то, что дешевле и новое». И оно, это представление - не соответствует реальности. Поэтому менеджеры в своих действиях и разговорах - промахиваются.

И в эту несогласованную систему - бесполезно просто «наливать ресурс», особенно материальный (добавить еще менеджеров, дать скидки или сделать промо-акции). Система его «сольёт», а результата все равно не будет.

Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем).

Если эта информация у руководителя есть (про то, в какие группы можно определить клиентов по схожести ответов «почему работают»; и «какой конкретный клиент к какой группе относится»), необходимо дать ее, уже как информационный ресурс - менеджерам. И этим ресурсом согласовать систему с реальностью.

Если этой информации (по конкретным клиентам) у нас нет - но есть принципиальное понимание про группы клиентов, «почему они с нами» и «что важно каждой группе» - то дать менеджерам критерии «как отличить, в какую группу отнести клиента», и «какие вопросы для этого задавать».

А если и у руководителя этого представления («почему с нами работают») - нет?

Тогда проект «+3 млн.р./нед» надо закрывать, и открывать антикризисный «кто наши клиенты и почему работают с нами». И руководителю, самому или вместе с менеджерами - идти «в поля».

В котором есть прямые затраты «точно не меньше» - и множитель на некомпетентность. Нашу (что что-то не предусмотрели) или его (что он не все что нужно знает, понимает, умеет и пр.).

И вот про это тоже каждый раз следует помнить, начиная задачу, где мы не до конца уверены, что получим результат - мы делаем зазор на дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться.

Подытожим

Что важно:

Руководитель управляет не сотрудниками, и не их действиями. Руководитель управляет в первую очередь системой, через согласование ее с реальностью. И пока эта подотчетная система не согласована - бесполезно на нее нажимать, усиливать или наливать ее ресурсом, особенно материальным. Издержки увеличим, а результат - нет.

Если система работает неэффективно, то прежде чем что-то с этой системой делать - нужно понять, где и что в ней не согласовано, и где и что возможно согласовать. Эта рассогласованность становится понятна только при получении первых результатов. Поэтому так важно иметь подробную отчетность на первых шагах. Чтобы моментально выяснить, где и в чем несогласованность, и пере-согласовать.

И на такое согласование (а не на усиление работы несогласованной системы!) направляем специально заложенный, отведенный под согласование, под корректировочные задачи дополнительный ресурс из «зазора».

В примере выше - не согласованы условия и знания про эти условия.

Я проиллюстрировал всю цепочку в этих трех частях статьи, от постановки цели и корректного выделения задач, их декомпозиции, и до момента корректной постановки корректировочных задач по согласованию системы.

Хочу ваших вопросов. А также - ваших ситуаций, других, боле сложных, или из других сфер - на которых смогу, задав несколько вопросов, проиллюстрировать эти подходы.

ЗАДАЧИ → ШАГИ К ЦЕЛИ → ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ

Кстати, обратите внимание: вся эта цепочка из шести пунктов на самом деле есть два раза повторение трехчлена «проблема - анализ - решение», просто второй раз (как «задачи - шаги к цели - отчет о результате») этот трехчлен реализуется на более низком, на более конкретном уровне.

Отработанное умение строить свою деятельность по этой схеме называется навыком целесообразного действования . Так вот,

Проблема заключается в том, что люди так не живут, такого навыка не имеют или используют его крайне узко.

Картинка из жизни - ваша знакомая описала проблему: «Вот у меня…» (не так выгляжу, депрессии и прочие проблемы в личной жизни). Вы ждете: что последует за этим? За этим последовало то, что в следующие пять минут (то есть очень коротко, вам крупно повезло) вам эту же проблему описали по второму кругу.

Возможно, немного другими словами.

Если вы не отреагировали,

то есть не стали кивать головой, задавая сочувственные вопросы и переживательно вздыхая,

вы услышите описание того же самого в третий раз…

Хорошо, вы в порядке исследования пробуете дать подсказку: «Да, я понял. Проблему ты сформулировала - и что дальше?» У вашей собеседницы глаза стекленеют, она полностью растерянна…

Если вы молчите, через минуту может прозвучать неуверенное: «Наверное, надо начинать работать над собой?» Вы слышите, что реального содержания за этими словами - никакого, но похоже, это единственное, что ваша собеседница может на эту тему выговорить.

В течение ближайших трех дней отмечайте все ситуации, когда люди в разговоре констатируют проблему, и отследите, сколько раз после этого они поставили себе вопрос: «Что теперь делать? Как ее можно решить?»

Но вопрос не риторический, не со страдальческой интонацией «Что делать?!», когда глаза говорят, что делать нечего и проблема ужасная, а вопрос - как реальный, деловой вопрос.

Научившись отслеживать переход от проблемы к решению (а чаще - отсутствие этого перехода) в общении и жизни окружающих вас людей, начните отслеживать свое общение, свое мышление, свою жизнь.

Помощником можете сделать себе плакат:

Итак, проблема ясна: люди в проблемах застревают. Мучаются проблемами, думают о проблемах, выкарабкиваются из проблем - и остаются в проблемах. Разобравшись с этим, принимаем -

Решение (ставим общую цель) : переосмыслить свой способ жизни и перестроиться с пережёвывательно-пережива тельного отношения на отношение деловое, строя каждую отдельную деятельность и линию жизни по схеме:

Сбор реальных данных →

Анализ причин затруднений, поиск корней проблемы →

Определение направления решения, постановка общей цели →

Формулирование конкретных задач →

Прописывание цепочки реальных шагов, постановка конкретных целей

Ближайшая конкретная задача : научиться делать это в своем бизнесе.

Да, для начала! Потом - во всех остальных сферах своей жизни.

Если человек научился плавать, он будет плавать и в реке, и в бассейне, и в море, потому что умение плавать имеет широкий диапазон применения. К сожалению, в отношении навыка грамотного построения эффективной деятельности это не так, и, если человек научился осознанно простраивать цепочку «проблема - анализ - решение» в одной области, это еще не значит, что он сможет так же целесообразно действовать в области соседней. Навык целесообразного действо-вания - навык узкого диапазона, и человек, грамотно ставящий перед собой и последовательно достигающий свои цели в бизнесе, может оказаться в достаточной мере безграмотным и беспомощным во взаимоотношениях с близкими и любимыми людьми.

Подробнее позволяет в этом разобраться схема, называемая в Синтез-технологии квадратом главных жизненных сфер .

Смотри на следующей странице.

Один полюс горизонтальной оси этого квадрата - «личная жизнь», другой - «деловая сфера», «бизнес». Где начинается одно и кончается другое в собственной жизни, сформулировать бывает нелегко, но разницу между этими сферами жизни понимает каждый. С другой стороны, понятным образом отличается предметная область жизни от области отношений .

«Деталь А соединяется с деталью Б шурупом с нарезкой 4.0» - область предметная, а «Мужчины, помиритесь!» - уже из области отношений.

Мужчины обычно способнее в мире предметов, женщины - в мире отношений.

Так вот, что касается мужчин, то у них навык грамотного построения эффективной деятельности, как навык узкого диапазона, вырабатывается обычно в следующей последовательности: 1 → 2 → 3 → 4. То есть:

предметные цели в бизнесе →

предметные цели в личной жизни →

построение отношений в сфере бизнеса →

построение отношений в личной жизни

Бизнес - более предметная среда, нежели область отношений, и, возможно, именно поэтому туда охотнее идут мужчины, нежели женщины. С другой стороны, жесткая атмосфера бизнеса быстро вырабатывает навык целесообразного действования,

а если не вырабатывает - человек из бизнеса автоматически «вываливается»,

и уже из бизнеса мужчины начинают его переносить в сферу личной жизни : становятся более организованными, дисциплинированными, последовательными во всем. Жизнь учит.

Но это касается только предметной области жизни, потому что в области отношений еще много лет многие мужчины остаются по сути детьми. Умение грамотно и последовательно строить отношения приходит не ко всем и не скоро, но если приходит - то снова из мира бизнеса. Отвечая деловым требованиям, мужчины начинают отношения не только ценить, но и осознанно строить, учат себя дружить с людьми «нужными», становятся более актерами, более политиками, более расчетливыми и гибкими. Последний «бастион» - это личная жизнь, отношения с друзьями, родителями, женой и детьми: в этой области умение осознанно ставить и последовательно достигать цели мужчинам дается труднее всего.

Он приходит домой - ему хочется расслабиться и отдохнуть. Но дома - носится ребенок, щебечет жена, позвонила мама, хочет поговорить теща - и он сдается, включаясь в жизнь на их условиях. Дома хозяин - не он… Чтобы дома хорошо отдохнуть, он вначале должен всех домашних - построить, но это как реальная задача даже не приходит ему в голову. Он умеет делать это в бизнесе, а дома ему это - сложно.

Женщины, напротив, великолепные бизнесмены именно в личной жизни и именно в сфере отношений: гибкие, артистичные, вовремя беспомощные и чудно привлекательные, они почти всегда достигают своих целей. Чего обычно не хватает - это осознанности и последовательности в достижении своих целей, поэтому их блестящие прорывы нередко чередуются с жуткими провалами и депрессиями. Однако бизнес строит всех, и если женщина в бизнесе не просто крутится, а в бизнес пришла, то первой областью осознанного и последовательного применения навыка целесообразного действо-вания становится построение отношений в сфере бизнеса .

Уверенно можно констатировать только одну закономерность: и для мужчин, и для женщин стартовой площадкой освоения навыка целесообразного действования оказывается бизнес, деловые отношения, а самой трудной вершиной - круг личной жизни, область личных отношений. Соответственно,

Универсальный бизнесмен - это человек, который, научившись быть успешным, перенес этот навык и в сферу личных отношений.

Согласен. Но, в порядке исключения, бывает и по-другому: в частности, по-другому случилось именно у меня. Будучи в своей далекой бурной юности чем-то вроде последователя Казановы, я научился не только эффективно соблазнять представительниц противоположного пола (по телефону, чтобы на свидании уже времени на это не терять), но и вообще выстраивать свою личную жизнь так, как считаю нужным. (Как командует сильная и уверенная девушка Татьяна, прошедшая полный курс Синтона: «ВСЕ ПОСТРОИЛИСЬ!!!»)

Так вот, я вначале стал эффективным и последовательным в сфере личных отношений, и лишь потом приобретенные навыки были перенесены на бизнес. Соблазнить клиента на контракт по телефону, чтобы потом при встрече только подписать бумажки, - это, знаете ли, удобно.

Сопоставьте квадрат главных жизненных сфер и свою жизнь. В каких сферах ваш навык целесообразного дей-ствования вас устраивает, а что является вашей перспективой? Можете воспользоваться следующими вопросами:

1. Ваше дело : цели определены? Проранжированы, приведены в систему? Продуманы пути и средства, подтянуты резервы, первоочередные дела прописаны шаг за шагом, налажен тайм-менеджмент?

2. Ваша повседневная жизнь: вы знаете, когда вам нужно делать очередной ремонт квартиры, обновить мебель, сменить обои, наточить ножи? Вы наладили учет времени? Учет денег? У вас спланированы траты на ближайшую неделю, месяц, год?

3. Деловые отношения : вы уже освоили техники, позволяющие вам быть лидером? Другом? Душой компании? Руководителем? У вас есть план приобретения полезных знакомств, отработки необходимых коммуникативных навыков, формирования деталей личного имиджа?

4. Личные отношения : у вас есть четкая и устраивающая вас политика в отношении друзей, жены, детей, родственников? Вы знаете, чего вы добьетесь и какие отношения вы построите по этим направлениям?

Приучите детей к бегу, отучите орать во время плача, научите вести себя за столом; организуете жену в фитнес-клуб, заведете традицию вечерних прогулок и отучите от пасьянса по ночам?

При таких формулировках это даже не проблемы - это целые проблемные состояния. Глубокие, бескрайние и беспредельные. Если вы говорите себе подобные вещи, проблема окутывает вас, как туман, вы тонете в ней, как в бескрайнем болоте, и нет ясности, с каких твердых вещей начать движение в нужном направлении.

На самом деле проблема - это не тяжело. Это не тяжело, если у вас есть способы, техники обработки и решения проблем: в этом случае вы либо решаете проблему, либо успешно ее выкидываете - не только из головы, но и из жизни. Техники, которые предлагает вам Синтез-технология для превращения проблем в результат, не волшебны, а реальны: они дают вам уверенность, что вы действовали в данной ситуации грамотно и сделали если не все возможное, то все разумное.

Ключ вам известен:

ПРОБЛЕМА → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ!

Итак, теоретически понятно, что проблемную ситуацию можно переживать, а можно вместо этого ее решать. Как изменить переживательное отношение на деятельное, как перескочить с нытья и беспредметной тоски на бодрые рельсы конкретных шагов?

Прекратите драматизации и сделайте себе инвентаризацию того, что у вас есть.

Под драматизацией в Синтез-технологии понимается широчайшим образом распространенная техника раскрутки негативных переживаний с помощью выразительного лица и специальным образом построенной речи. Действительно, легко видеть, что за формулировками (например): «Все ужасно…», «У меня ничего не получается…», «Мой бизнес разваливается…» стоят негативно ориентированные вопросы: «Что у меня плохо?», «Что я потерял (теряю)?» и «Чего мне важного не хватает?»

Любой творческий и литературно одаренный человек, задавшись целью составить список, чего ему не хватает и что у него плохо, за несколько минут может написать полный драматизма текст.

Кроме негативно ориентированных вопросов, для драматизаций обычно используются эмоциональные обобщения («все, всегда, никогда, ничего…»), а также обвинения, самообвинения и оправдания.

Чтобы прекратить драматизации, анализ любой трудной ситуации начинайте с фраз «У меня есть » и «Хорошо, что …». Итак,

У меня есть…

У меня есть мой бизнес, есть надежные друзья, у меня есть моя голова на плечах и чувство юмора.

Хорошо, что…

Хорошо, что при любом раскладе со мной остается мой опыт и хорошо идут подачи в теннисе.

Отказавшись от языка эмоций, сформулируйте, опишите имеющееся положение вещей на языке фактов.

«Все ужасно…», «У меня ничего не получается…», «Мой бизнес разваливается…» Конечно, эти эмоциональные формулировки - не язык делового человека - значит, вам нужно сменить язык и на языке реальных фактов ответить себе по возможности максимально четко:

Моя проблема заключается в том, что…

Если нет навыка четкой мысли, начните формулировать это письменно и быстро убедитесь, что поиск нужных слов помогает вам четче обозначить границы вашей проблемы и найти ей достаточно конкретное место.

И тогда «Мой бизнес разваливается », возможно, трансформируется в: «В этом месяце не было запланированных доходов, и это может быть тревожным сигналом на будущее ».

Мудро. Над этим действительно стоит подумать.

«У меня ничего не получается» превратится в: «Отношения в коллективе напряглись, и мои беседы сегодня пока ситуацию не смягчили».

Заметьте - сегодня вообще был трудный день!

А страшное «Все ужасно», может быть, зазвучит как: «Во-первых, я не выспался, во-вторых, налоговая проверка очень не вовремя, а в-третьих, жена вчера меня крепко разозлила».

А еще честнее - с этого надо бы и начинать… Впрочем, это уже -

Обозначьте причины неудовлетворительного положения, определите суть проблемы, найдите ее корни.

Чтобы решить проблему, надо разобраться, что является ее причиной, ее источником, ее настоящим корнем. Как правило, кажется, что проблемой является сама внешняя ситуация , но чаще корнем проблемы является

внутренняя проблемная ситуация : ваше собственное проблемное мышление или проблемное душевное состояние .

Конечно, корнем, настоящей причиной проблемы может быть и то, и другое, и третье: главное, эти два корня не нужно путать и каждый из них надо уметь сразу же узнавать. Определять, понимать, фиксировать.

Например, вы не успеваете к сроку сделать проект (написать диплом, подготовить выступление…). В чем тут внешняя проблемная ситуация? Возможно, у вас недостаток материала, а где взять нужный, вы не знаете. А в чем внутренняя проблемная ситуация? Совершенно в другом: желания писать и думать нет и вам вообще сейчас не до учебы…

Изучите приведенный здесь рисунок и укажите, какие детали рисунка относятся к внешней проблемной ситуации, а какие - к внутренней?

Если задание кажется вам предельно простым, обратите внимание на крайний фрагмент справа… И озадачьтесь…

Может, я человек испорченный, но я с ходу увидел этот рисунок так: парень девушку раздел (сам-то он одет, а она, видимо голая, прячется за углом). Но девушка убежала. И что теперь делать?

Проверьте еще на ком-то…

Прекратите драматизации и сделайте себе инвентаризацию того, что у вас есть.

Отказавшись от языка эмоций, сформулируйте, опишите имеющееся положение вещей на языке фактов .

Обозначьте причины неудовлетворительного положения, определите суть проблемы, найдите ее корни .

Итак, мы с вами более подробно прописали механизм реализации одного из фрагментов алгоритма успешной деятельности, а именно его начальный кусок:

ПРОБЛЕМА → РЕАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ → АНАЛИЗ

Когда вам ясны корни проблемы -

Формулируйте цели, ставьте адекватные задачи и начинайте работу обычным образом.

Вы полностью к этому готовы.

Когда начинаются игры богов, разменной монетой оказываются люди… Вы готовы, как успешный человек, становиться во главе крупного дела?

В-третьих, за крупные жизненные успехи приходится платить серьезными личностными изменениями: вы становитесь другим и теряете себя прежнего.

Если вы серьезно приходите в бизнес, обычная реакция знакомых и близких людей: «Ты стал каким-то жестким». И это правда. Это практически неизбежно: ставя цели, ты становишься агрессивным. Агрессия - это не хорошо и не плохо, это просто другой способ существования, а именно активное и целенаправленное движение к цели. Если ты пошел не просто в бизнес, а в большой бизнес - вместе с категорически ненормированным рабочим днем, нагрузками и стрессом приходит усталость и раздражительность.

Реальная усталость, настоящая раздражительность.

Деньги рождают подозревать людей, становится трудно верить в бескорыстную приветливость. Меняешься не только ты, меняется и мир вокруг тебя. Да, приходит много нового и хорошего, но также многое и теряется: как правило, от тебя уходят старые друзья…

Вы к этому готовы?

В любом случае учтите еще два чисто психологических момента.

Эффект «Недоставшийся кусок всегда самый сладкий»

Какой бы суперположительный ни был ваш выбор, цена суммы всех остальных выборов всегда больше. Соответственно всегда есть возможность жалеть о своем выборе. Будете ли вы это делать?

Эффект «Розового прошлого»

Когда человек смотрит на выбранное, он, находясь в реальности, видит и плюсы, и минусы. А когда люди смотрят на потерянный вариант, обычно они там, в уже несбыточном, видят только плюсы. А минусы им становятся не видны…

Цель вы поставили. Вы понимаете, что достижение этой цели зависит от вас, вы чувствуете, что она достижима, но…

стоите на месте.

Что нужно, чтобы стронуться с этапа «проектирования жизни» и перейти в режим собственно реализации? Нужно построить лестницу успеха: большую цель разбить на мелкие реальные этапы, последовательные тактические шаги, каждый из которых несложен, понятен и выполним, а все вместе, в совокупности, они ведут вас к достижению искомой цели.

Например, ваша цель: хочу стать гражданином Франции и жить в собственном доме на юге. Хорошо, эту далекую цель разбиваем на последовательность максимально конкретных задач. Каких? Изучение французского языка - задача понятная и отдельная, а вот остальная цепочка - дело достаточно творческое. Например, она может иметь такой вид:

Вылезти в Интернет;

Найти людей, осевших на учебе во Франции;

Наладить с ними переписку, обрасти нужными связями, получить необходимую информацию;

Собрать нужные документы;

Сдать экзамены на знание языка;

возможно, потребуется что-то еще, но в результате - вы попадаете во Францию в качестве студента.

Уже во Франции - снова искать связи;

Получить вид на жительство (вариантов много);

Стать гражданином Франции;

Найти работу;

Сделать собственный бизнес;

Купить дом на юге.

Самое главное - первый шаг. В данном случае: войти в Интернет и найти нужную информацию. У тебя еще нет компьютера и ты не дружишь с Интернетом? Хорошо, эти подзадачи уже куда как более решаемые. Найти компьютер - не проблема, есть и друзья, и интернет-кафе, а научиться свободно владеть компьютером и знать, как пользоваться Интернетом, - это то, чему нужно было научиться еще вчера. Вперед!

Забавно, но у меня есть знакомая, которая именно эту задачу сейчас и решает. Причем, почти решила. 37 лет, зовут Юля. Работа - переводчица иностранной литературы одного из московских издательств. По убеждению в одиночку воспитывает ребенка. Увы, ее сын страдает редкой формой астмы с аллергией. Юля была с ним в короткой турпоездке по югу Франции и обнаружила, что все симптомы исчезли. Врачи в Москве подтвердили - именно такой климат для ребенка идеален, но как… Однако Юля уже поставила себе задачу. Начала со связей в Москве - вышла на французское посольство. Дальше: помощь в переводах для советника по культуре, подготовка тематических мероприятий. Вскоре понадобился выезд в Париж. Там были налажены новые связи, и в частности с преподавателем университета города Эксан-Прованс. Поступило предложение о сотрудничестве. Через 5 лет после первой поездки имеем следующее: гражданка Французской Республики Жюльетт живет со своим практически здоровым сыном в пригороде Экса (пока в квартире, но приценивается к домику), преподает мировую литературу студентам и ездит в отпуск отдохнуть на берега Москвы-реки. И заметьте, очаровательной, но свободолюбивой Юле так и не понадобился «запасной вариант», связанный с выходом замуж…

Главное - сделать первый шаг. Какой-то из следующих шагов - пятый или седьмой - тебя может страшить, но не стоит пугаться раньше времени. Хорошие новости состоят в том, что каждый шаг не только приближает тебя к цели, но и прибавляет опыта и уверенности. Да, пока тебе что-то может быть затруднительным, но ты идешь вперед, и в следующей точке ты будешь уже другим.

Итак, вы заканчиваете чтение главы «Проблема - задача - результат», и, если вы читали ее не впустую, вы можете и хотите подвести итоги этой вашей деятельности. Как вы будете это делать?

Запишите здесь (на следующей странице) вопросы, которые вы думаете поставить перед собой, и сравните их с теми, которые предложены вам на следующей странице. Если какие-то важные вопросы вы забыли сейчас себе поставить, подумайте, насколько это случайно и не забываете ли вы эти вопросы ставить себе по жизни вообще.

Ваши вопросы?

Потрачено: сколько времени? Получено - сколько? Чего?

Какие цели вы ставили, когда принимали решение читать эту главу?

На что во время чтения вы обращали особенное внимание?

С кем вы обсудили изложенный здесь материал, что оказалось результатом этого обсуждения?

Что вы знали по этой теме до чтения этого материала?

Что оказалось для вас существенно новым? Какие вопросы вам нужно обдумать дополнительно?

Что вы можете «вставить» в свою жизнь уже сейчас?

Итого: вы разумно вложились в это дело? Это оказалось рентабельным?

Как вы можете творчески применить предложенные здесь знания, чтобы получить дополнительные результаты, дополнительную прибыль?

Если вы обнаружили, что большая часть ваших проблем имеет своей причиной, своим корнем проблемное душевное состояние, имеет смысл воспользоваться и научить себя технике «Сведение проблемы к проблемному состоянию».

Эта техника исходит из того, что проблемную ситуацию делает проблемой в большей степени не стечение трудных обстоятельств само по себе, а переживание этих обстоятельств как проблемы, переживание происходящего как чего-то трудного, тяжелого, больного или давящего. В Синтез-технологии такие негативные переживания, сопровождающие проблемную ситуацию, называются проблемными состояниями . Так вот, проблема возникает как сумма двух составляющих: проблемной (сложной, трудной) ситуации и проблемного (эмоционально негативного) состояния.

Основная формула

ПРОБЛЕМА = ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + ПРОБЛЕМНОЕ СОСТОЯНИЕ

Фокус, изюминка, возможность преобразования этих проблемных состояний состоит в том, что такие негативные состояния не всегда и не обязательно сопровождают трудные обстоятельства. В соответствии с философией Синтез-технологии жизнь есть поток нейтральных событий, и способ их переживания задает сам человек.

Если ты от жизни устал и не знаешь, что делать, ты будешь видеть ситуацию как проблему. А если не знаешь, что делать, но полон решимости с ситуацией справиться, ты не назовешь ситуацию проблемой. Она для тебя будет чем-то иным.

Можем дать подсказку. Самые творческие люди определяют понятие «творчество» обычно самым простым, донельзя примитивным способом: «Если я тебе говорю, что тебе предстоит творческое дело, расшифровывай: «Я не знаю, как тебе его сделать!»

Так чем же отличается бодрое, рабочее «творчество» от тяжелой «проблемы»? Они очень похожи хотя бы тем, что и там, и там нет понимания, как добиться желаемого: «проблемная ситуация» присутствует в обоих случаях. Разница - только в отношении, только в личностном состоянии самого человека! Если ты стоишь и боишься, застрял и мучаешь себя будущими трудностями - у тебя проблема. А если у тебя есть сила, есть уверенность, что ты пусть не сразу и не все, но хоть что-то придумаешь, если есть ощущение, что ты можешь с неясностями разобраться и с трудностями справиться, если ты прорываешься (ура!!!), то ты в творческом состоянии и для тебя это - творчество!

ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + ТВОРЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ = ТВОРЧЕСТВО

Вот и все.

Кстати, для человека в очень спокойном состоянии не существует ни проблем, ни собственно творчества.

ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + СПОКОЙНОЕ СОСТОЯНИЕ = СПОКОЙСТВИЕ

Что совершенно не мешает быть, когда необходимо, деятельным и эффективным. Если хотите, настоящий профессионал, в какой бы самой сложной проблемной ситуации он ни находился, не переживает ничего: он просто занят делом. Он спокоен и делает свое дело наилучшим образом.

Сегодня вечером, если устанете, можете посмотреть хороший боевик; обратите внимание, что главный герой, переворачиваясь в самых невероятных ситуациях, перелетая вместе с пулями от жизни к смерти и обратно, практически всегда предельно спокоен. Самое интересное, что если он действительно профессионал, то это очень близко к правде жизни.

Задание : вспомните ситуации в своей жизни, когда трудную ситуацию в жизни или на работе вы встречали приливом сил и энергии? Как вызов, как воодушевляющую вас задачу? Или - с живым интересом, как любопытную задачку, к которой вам хочется найти ключик? Или - со спокойной уверенностью, что рано или поздно эта ситуация все равно так или иначе благополучно разрешится?

Итак, если теоретически понятно, что проблему можно превратить во что-то более личностно приемлемое, перспективное и конструктивное, то - как это маленькое чудо совершить? Как перескочить из болота проблемного состояния на твердую почву уверенного и творческого самочувствия? С помощью каких шагов, способов сделать это максимально эффективно? Синтез-технология предлагает для этого следующую последовательность шагов.

Сведите проблемную ситуацию к конкретному проблемному состоянию : «Какое проблемное состояние вы хотите изменить?»

Не так важно, какие конкретно обстоятельства создают вам вашу проблему; в данном подходе важнее то, какое чувствование, какое ощущение себя в связи с существующими обстоятельствами вас не устраивают и что вы в себе хотели бы изменить.

Ваш проект не поддержали вроде бы самые близкие к вам сотрудники. Вы чувствуете себя подавленным? Или неумелым и беспомощным? А может быть, униженным и оскорбленным? Или: у вас завтра трудный разговор, от которого зависит получение крупного кредита, а вы не ощущаете себя к нему достаточно подготовленным. Как вы точнее определите здесь свое проблемное состояние: тревожность? скованность? ощущение себя неуклюжим?

Моя проблема заключается в том, что я ощущаю себя…

Негативное целеполагание: «Что вы хотите прекратить или чего избежать?»

Негативное целеполагание - техника достаточно спорная, если иметь в виду, что активное привлечение внимания к любой (неважно - позитивной или негативной) цели обычно имеет результатом то, что эта цель начинает вас притягивать…

Не думайте о том, как сейчас стоят ваши ноги! Ни в коем случае не думайте о своих ногах!! - Ну-ну…

Однако как промежуточный этап, как ступень при переходе к позитивному целеполаганию определение «чего вы не хотите» есть процедура возможная и не опасная. Если, оперативно определившись с тем, от чего вы хотите избавиться, вы все свое внимание позже тщательно и глубоко посвящаете тому, что для вас нужно и привлекательно, то никаких неожиданных сбоев ваша психика вам не выдаст.

Хорошо, но зачем же все-таки так необходимо негативное целеполагание?!

Синтез-технология стоит на неочевидной для обыденного сознания предпосылке, что любое переживание возникает не просто как реакция на жизненную ситуацию, за этим стоит какой-то личностный выбор. Кроме этого, по природе и изначально, любое человеческое поведение мудро и целесообразно. В данном случае это означает: если вы что-то переживаете, вам это зачем-то нужно, в этом есть какой-то мотив, какая-то скрытая выгода.

Подробнее смотри об этом главу «Эмоции в человеческой жизни» в книге «Искусство общения, или Практическая психология делового человека».

Есть что-то глубоко неистребимо сладкое в том, чтобы в ситуации неудачи чувствовать себя одиноким и несчастным, которого покинули все.

Как минимум, после этого существенно легче разрешить себе лишний стаканчик, хотя с точки зрения печени это категорически нельзя.

Что-то тянет (сейчас неважно - что!) человека раз за разом прокручивать возможный негативный финал предстоящих трудных переговоров, и кажется невозможным не злиться (читай: «злить-ся, злить себя») перед необходимостью сообщить своему другу, оказавшемуся плохим сотрудником, о его увольнении. Несложный психоанализ - и мотивы оказываются не такими уж и таинственными.

Соответственно у вас должно быть два решения: не только решение двигаться вперед (ваша позитивная цель), но и твердое решение прекратить раз за разом возвращаться в ваш любимый тупик (негативное целе-полагание). Пока вы не внесете в этот пункт определенность, есть опасность, что вас все время будет к вашему негативу (любимому негативу) - тянуть. Если же вы напишете свое решение определенно и уверенно, это поможет вам прекратить ненужные сомнения. Вы будете четко знать, что вам - не нужно.

Я хочу прекратить чувствовать себя…

Определите противоположность проблемному состоянию, сформируйте позитивный образ искомого результата: «Что противоположно проблемному состоянию? Как вы хотите себя чувствовать?»

Это просто. На этот вопрос вы ответите всегда и - спасибо негативному целеполаганию! - теперь уже позитивным образом. Например, если вы хотите прекратить чувствовать себя под стрессом и давлением, то ваша формулировка будет теперь, скорее всего: «Я хочу взамен чувствовать себя расслабленно, свободно!»

Я хочу взамен чувствовать…

Вы сделали уже много, у вас появился позитивно сформулированный образ желаемого состояния. Это хорошо, но это - только начало. Пока это только слова, которые еще не стали мотором. Пока это только семечко, из которого должен вырасти цветок. Пока это правильная, но еще пустая рамка, которая теперь должна наполниться жизнью, то есть плотностью, глубиной, красками, вкусом и запахом. Когда вы сделаете это, вам не нужно сознательно тянуть себя к достижению искомого результата - образ результата, такой уже свой, такой живой, нужный и вкусный, сам будет тянуть вас к себе, самым естественным образом привлекая ваше внимание.

Итак, ваша очередная задача - сформировать максимально чувственно богатый образ будущего результата. Это будет сделано за два следующих шага. Итак,

Найдите подходящий аналог, модель, образец искомого состояния в своей жизни или жизни известных вам других людей. «В каких жизненных ситуациях у меня бывает искомое состояние? Кто из известных мне людей в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с моим?»

Оба эти вопроса работают в одном направлении: они помогают вам найти ту живую модель, которая подскажет вам способ воплощения сформированного вами образа, укажет тот конкретный маркер, который будет говорить о том, что желаемое вами - реально, достижимо.

Все просто: если что-то могут делать люди вокруг вас - значит, скорее всего, это можете и вы. Так же как: если искомое вам состояние у вас когда-то было или бывает, если вы используете его в какой-то пусть другой, но аналогичной ситуации - значит, это в принципе в ваших силах и вам нужно только перенести свое, известное вам состояние в новую ситуацию. Когда вы нашли подходящий образец - многое облегчается.

Например, вы помните, как у вас хорошо пошло обучение вождению автомобиля. Возможно, ваш инструктор был стихийным синтез-технологом, потому что он действовал очень грамотно. Вы сели за руль - он предложил вам расслабиться и почувствовать себя за рулем уютно. Вы не торопясь повозились с сиденьем, подладили его под себя, поиграли с расположением рук на руле, понажимали на педали - просто так! - и обнаружили, что у вас это вполне получается.

Чувствуете изложение техники «Легкое начало»?

Теперь, когда вам нужно осваивать компьютер, вы очень кстати вспомнили этот свой удачный опыт. Да? Аналогично, когда вы почувствуете себя полным идиотом в деле приучения к компьютеру вашей новой секретарши, это воспоминание также сослужит вам прекрасную службу. Это как раз то, что вам нужно.

Я хочу действовать или быть как…

Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоздайте способ и технику, работающие в вашей проблемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец, вы можете использовать для воспроизведения искомого состояния?»

Действительно, почему, за счет чего это работает - там? Что из механизмов, способов и правил я могу использовать для воспроизведения искомого состояния?

…Итак, вы сели за руль, и ваш инструктор предложил вам расслабиться и почувствовать себя за рулем уютно. Вы не торопясь повозились с сиденьем, подладили его под себя, поиграли с расположением рук на руле, понажимали на педали - просто так! - и обнаружили, что у вас это вполне получается. Потом, улыбнувшись вам и приободрив, инструктор заверил вас, что сегодня вам не удастся сломать или разбить машину, как бы ни старались. Вы поняли, что это правда, и стали спокойнее слушать дальнейший инструктаж. Скоро машина стала понятной, обжитой и достаточно простой. Вы услышали, что и как нужно делать. Вы повторили, что и как вы сделаете. Потом вы закрыли глаза и представили, как вы это делаете. После начали делать это в реальности, и, как бы ни дергалась машина и сколько бы ни глох мотор, инструктор вас уверял, что у вас чудесные успехи и вы продвигаетесь потрясающими темпами.

И вы почему-то начинали ему верить.

Теперь, действуя по образцу, воссоздайте способ и технику, как превратить компьютер для вашей секретарши из страшного монстра, полного опасных звуков и выпадающих объявок о ее полной несостоятельности, - в ее милого, удобного и понятливого друга?

Ну что же… По образцу - так по образцу… Правильно, во-первых, вы предложили ей организовать кофе на двоих, который вы вместе будете вкусно потягивать до и после каждого успешного шага. Теперь, не торопясь, потягивая кофе, предложили ей поискать самое уютное расположение на стуле, с вариантами, как ей удобнее быть - с прямой спинкой или в положении расслабленно откинувшись. Когда она поняла, что, по крайней мере, привлекательно и удобно сидеть за компьютером она уже умеет, вы сообщили ей главное: «Что бы вы сегодня за компьютером ни делали, у вас не хватит квалификации сделать с ним что-то такое страшное, что я не мог бы без труда восстановить!» Этот тезис, повторенный позже в нескольких ситуациях, когда она в страхе, со скрюченными в воздухе руками, замирала, исключительно успешно возвращал ее к жизни, а вкусный кофе продолжал создавать атмосферу уюта и комфортного существования… И так далее.

Похоже?

Надеюсь, по приведенной модели вам несложно будет воссоздать стиль, как можно успешно обучать самого себя новому, трудному, ввергающему вас в панику и тупость, но очень нужному делу.

Для воспроизведения нужного мне состояния я могу использовать…

Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя из своих максимальных возможностей . «Что вы уже имеете для достижении желаемого состояния, а что вам следует использовать в большей степени?»

В соответствии с исходными принципами Синтез-технологии в каждом из нас есть все, и нужно только уметь открыть и использовать необходимое. Все, что вам нужно для достижения желаемого состояния, у вас уже есть, когда-то и где-то вы это уже делали. Значит, вы это можете, и надо просто делать это в данной ситуации и в большей степени!

Возможно, ранее вы уже рассказывали себе, чего у вас нет и чего вы не можете , и, удачно вспоминая нужные ситуации, были вполне убедительными. Но сейчас вам предлагается другое: собрать перед своим вниманием все, что у вас есть для достижения цели, сделать полную инвентаризацию своих ресурсов, внимательно перечислить себе все свои знания, умения, возможности и продумать, как вы можете использовать их максимально эффективным образом.

В моем распоряжении уже есть…

Я хочу быть более…

Действуйте «как если бы». «Если бы у вас уже было полностью полученное желаемое состояние, что и как бы вы начали чувствовать и делать?»

Фокус, радость и сила этого, последнего шага состоит в том, что вам предлагается сделать его «как если бы», то есть в игровом стиле, легко, не нагружая себя ненужной ответственностью.

У вас уже все есть. У вас есть нужный вам образец, вам несложно вспомнить и сделать живым свое искомое переживание, вы знаете, как оно может и должно работать в вашей ситуации, вы собрали все свои необходимые ресурсы - значит, вы готовы делать реальные шаги. Только приделайте себе крылья, используйте магическое «как если бы», через которое дети мгновенно превращают себя в королей, разведчиков и героев, делают себя победителями - и побеждают. Можете закрыть глаза, прочувствовать еще раз искомое состояние, представить себе картинку будущего действия, представить себя - совершающего эти действия и - разрешить себе сделать то, что вы могли бы сделать!

Играйте в жизнь, в самую веселую и крутую игру на свете, используйте рамку «как если бы», и тогда вместо того, чтобы застревать в проблеме или мяться в решении, - вы легко двигаетесь вперед, к результату!

Если бы я уже достиг своего желаемого состояния, я бы…

Погрузившись в желаемое состояние, прочувствуйте «как если бы» - и начинайте жить им и делать прямо сейчас!

1. Сведите проблемную ситуацию к конкретному проблемному состоянию: «Какое проблемное состояние я хочу изменить?»

2. Негативное целеполагание: «Что я хочу прекратить или чего избежать?»

3. Определите противоположность проблемному состоянию, сформируйте позитивный образ искомого результата: «Что противоположно проблемному состоянию? Как я хочу себя чувствовать?»

4. Найдите подходящий аналог, модель, образец искомого состояния в своей жизни или жизни известных вам других людей. «В каких жизненных ситуациях у меня бывает искомое состояние? Кто из известных мне людей в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с моим?»

5. Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоздайте способ и технику, работающие в вашей проблемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец, я могу использовать для воспроизведения искомого состояния?»

6. Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя из своих максимальных возможностей. «Что я уже имею для достижения желаемого состояния, а что мне следует использовать в большей степени?»

7. Действуйте «как если бы». «Если бы у меня уже было полностью полученное желаемое состояние, что и как бы я начал чувствовать и делать?»

Примечания:

По другой версии эта фраза принадлежала мадам Помпадур, его фаворитке. Оба исторических лица этой фразы достойны.

Вместо «РЕШЕНИЕ» часто говорят: «ОБЩАЯ ЦЕЛЬ» или «ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ». Синтез-технология в данном случае не настаивает на строгости терминологии - в разных контекстах бывает удобно пользоваться разными словами, и это нормально. Суть алгоритма в том, что первые общие решения шаг за шагом сменяются все более четкими целями, за первоначальным самым общим видением решения следуют картинки все с большей степенью конкретизации.

Если корнем проблемы является именно проблемное душевное состояние, имеет смысл воспользоваться специализированной техникой «Работа с проблемными состояниями», см. с. 127.

Дистанция - система самостоятельной работы по запланированному личностному росту, одна из самых эффективных форм работы, широко применяемая в Учебном центре «Синтон». А на дистанции занимаются - дистантники!

Бизнесмены России: 40 историй успеха. М., 1994.

См. определение в словаре: «Агрессивный - не боящийся сопротивления, энергичный, способный активно и целенаправленно двигаться к цели». И все. Oxford student’s dictionary of current English. A.S. Hornby.

Ольга Москвичева
Результаты, проблемы и перспективы введения ФГОС дошкольного образования

Москвичева О. В., заведующий

МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка»

Результаты , проблемы и перспективы введения ФГОС ДО МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка» г. Ртищево Саратовской области»

Цель реализации ФГОС ДО была поставлена перед дошкольным образованием Приказом Министерства образования и науки РФ от 17 .10.2013 г. №1155 «Об утверждении федерального государственного ».

В сентябре 2014 года в соответствии с приказом Министерства Образования Саратовской области №1529 от 18.06.2014 г. 11 дошкольных образовательных учреждений г . Ртищево стали пилотными площадками по внедрению образовательного стандарта дошкольного образования . В том числе и дошкольное учреждение №7 «Журавушка» .

Так что же сделано за данный период в нашем детском саду? К какому результату мы подходим к началу этого учебного года?

В дошкольном учреждении приведена в соответствие стандарту нормативно-правовая база. Разработана в соответствии с требованиями образовательная программа , которая позволяет воспитанникам в целом и каждому ребёнку в отдельности прийти к запланированным положительным результатам . Программа дошкольного образования учреждения даёт комплексную характеристику образовательной деятельности и подготовки обучающегося, отражает степень соответствия образовательному стандарту и потребность ребёнка в деятельности, достижений планируемых результатов . Этим дошкольное учреждение для всех детей создаёт равные стартовые возможности для обучения в школе.

Образовательная программа учитывает возможности и для детей с особенностями развития. Один из разделов образовательной программы нашего дошкольного учреждения , определяет программу образования для детей с особенностями развития в группе компенсирующей направленности. По окончании освоения компенсирующей образовательной программы дети получают все необходимые знания, умения, навыки, которые способствуют дальнейшему успешному развитию и обучению ребёнка.

Но не все дети могут посещать дошкольное учреждение , поэтому для оказания помощи в воспитании и развитии таких детей в учреждении работает консультационный центр. На базе центра педагоги, учителя-логопеды, педагоги-психологи, медики – оказывают консультативную помощь родителю по обучению и развитию ребёнка. Данный центр существует в учреждении год. Этот вид деятельности новый для дошкольного учреждения , но необходимый для оказания педагогической помощи и сопровождения семей, где дети по состоянию здоровья не могут посещать детский сад.

Современная концепция ФГОС , в которой образовательный стандарт понимается как общественный договор, ориентирована на учёт интересов и потребностей ребёнка, его семьи и общества. По этому, одной из задач дошкольного образования при реализации стандарта было информирование и привлечение родителей (законных представителей) и общественности к участию в жизни ребёнка в детском саду.

Для выполнения данной задачи в дошкольном учреждении систематически обновляется сайт, информационные стенды. Родители принимают активное участие в жизни детей в детском саду, посещая познавательные мероприятия. Воспитатели организуют круглые столы по актуальным проблемам , дискуссионный клуб для родителей детей старшего дошкольного возраста . Очень удачно зарекомендовала себя форма работы для родителей среднего дошкольного возраста «семейная гостиная» . И, конечно, дошкольное учреждении не может обойтись без помощи родителей в организации дополнительного развития.

Для выявления уровня удовлетворённости введением Стандарта был проведён мониторинг. Мониторинг показал запланированный в «дорожной карте» результат у родителей - 92% удовлетворённости работой дошкольного учреждения .

Введение стандарта затронуло все составляющие дошкольного образования – педагогов , детей, семью. Однако изменения самыми первыми почувствовали сотрудники ДО, потому что стандарт не может изменить работу детского сада в одну секунду. Заложенные в нем требования к дошкольному образованию достаточно серьезные и предполагают проведение большой подготовительной работы. Весь коллектив прошёл необходимую переподготовку на курсах повышения квалификации по вопросам организации работы ФГОС ДО . Педагоги изучали Стандарт через Интернет-вебинары, семинары, консультации, круглые столы. Наиболее интересными формами работы с коллективом стали - работа творческих микрогрупп по поиску новых более эффективных и перспективных форм работы с детьми; эстафета педагогического мастерства и др. В конце учебного года был проведён итоговый педсовет «Результативность введения Стандарта , перспективы работы на следующем этапе». Кроме того, педагогам оказывалась психолого-педагогическая поддержка (проблемное анкетирование , финансовое стимулирование, тренинги, работа консультативного пункта «Ваш вопрос - наш ответ» ).

Во исполнение решения Областного совещания работников образования «Актуальные направления развития системы образования Саратовской области : задачи на 2014-2015 учебный год» в 2015 году была создана региональная команда тьюторов по сопровождению инновационного развития образовательных организаций , реализующих программы дошкольного образования . Цель деятельности тьютора – обеспечить подготовку педагогических кадров к решению новых профессиональных задач. Одной из задач тьюторского сопровождения было обозначено создание банка лучших педагогических практик реализации ФГОС ДО как на региональном, так и на муниципальном уровнях. В региональный банк лучших педагогических практик вошли работы воспитателей МДОУ №7, 9 и 12.

Одним из показателей эффективности введения Стандарта является успешность обучения выпускников дошкольной организации в школе . Качество дошкольного образования зависит от системы преемственности дошкольного и школьного Стандартов. Наш детский сад и школа №4 активно взаимодействуют в данном направлении через разные формы работы (заключение договора о сетевом взаимодействии, составление плана совместной работы, семинар «Осуществление преемственности дошкольного и начального школьного обучения на этапе реализации ФГОС », взаимопосещение учителей и воспитателей образовательного процесса в детском саду и школе, круглый стол «Работаем в условиях Стандарта» , консультативный пункт «ФГОС ДО и ФГОС НОО : проблемы и пути решения »). Следующим этапом сотрудничества ДОУ и школы будет обмен информацией о достижениях дошкольников в процессе обучения на разных школьных этапах.

Хочется отметь,что воспитанники нашего ДОУ второй год становятся победителями муниципального традиционного конкурса «Дошкольник – интеллектуал » , спортивная команда воспитанников является победителями районной 5 Спартакиады во всех трех этапах, юные таланты детского сада победители конкурса «Звездный дождь» .

Таким образом , введение Стандарта в нашей дошкольной организации привело к тому, что :

Изменился характер деятельности воспитанников на исследовательский, творческий, а игра стала основным содержанием образовательной деятельности ;

У педагогов активизировалось стремление к реализации Стандарта на следующих его этапах;

Повысилась заинтересованность родителей деятельностью дошкольной организации ;

Организована эффективная система управления.

Перспектива дальнейшей работы по Стандарту будет направлена на :

Привлечение дополнительных средств для развития материально-технической базы;

Переход на образовательную программу , утверждённую Министерством образования и науки ;

Создание социально-психологической службы;

Отработку механизма преемственности ФГОС ДО и ФГОС НОО , а именно определение контрольно-измерительных материалов для отслеживания стартового уровня (промежуточных результатов освоения программы ) .

Проблемы есть . Но они решаемы. Необходимо помнить, что даже самые замечательные методические материалы и наисовременнейшее оборудование не дадут результата , если не начать с себя. Гарантией успешной реализации цели образования согласно новому стандарту могут стать новое сознание, новая позиция, новое отношение к педагогической деятельности всех участников образовательного процесса .

Публикации по теме:

Проблемы преемственности дошкольного и начального образования в условиях ФГОС (из опыта работы) Преемственность - это непрерывный процесс воспитания и обучения ребёнка, имеющий общие и специфические цели для каждого возрастного периода,.

Обеспечение доступности качественного дошкольного образования в условиях введения ФГОС дошкольного образования Калимуллина Сания Фагимовна - воспитатель МБДОУ «Детский сад общеразвивающего вида «Светофорик» города Буинска Буинского муниципального.

28 марта 2017 года в Мордовском государственном педагогическом институте им. М. Е. Евсевьева состоялся Межрегиональный научно-практический.

План-программа профессионального саморазвития педагога Тема: «Решение проблемы социального партнерства с семьей в условиях введения ФГОС.

Анализ ситуации из практики, пример решения проблемы профессиональной деформации.

Одна из самых популярных профессий на сегодняшний день -- это юрист. Помимо внешнего блеска, остроумия, логического мышления и высоких заработков, у профессии есть и другая сторона -- необходимость годами выискивать ошибки, тонкие места, двусмысленности и т. д. С годами развитие этой привычки, если она перейдет в автоматическое поведение, может привести к тому, что даже на дружеской вечеринке на любую шутку у юриста тут же найдется пара случаев из практики, статей из Уголовного кодекса и срок, который за всё это полагается. Подписывая любую бумагу, юрист будет тщательно и досконально изучать текст в поисках возможных негативных последствий и путей их устранения. При консультации, если выясняется, что есть автоматическое выискивание ошибок во всех документах, и если это мешает нормальной жизни клиента, то психолог может вызвать человека на личный приём. В дальнейшем соответствующим тестированием можно выявить причины такого поведения и дать необходимые советы.

Пример решения.

Психологическое консультирование.

• 1. Организация работы психолога - консультанта по затрачиваемому времени. Предварительный (подготовительный) этап психологического консультирования.
• 2. Базовые универсальные технологии психологического консультирования
• 3. Установление и поддержание доверительных отношений с клиентом.
• 4. «Исповедь» клиента. Формирование и проверка консультативных гипотез. Структура и особенности содержания жалоб клиентов. Типовое отношение клиентов к консультированию
• 5. Социально-психологический анализ и социально-психологическая интерпретация проблем клиента.
• 6. Всесторонняя проработка проблем клиента. Поиск приемлемых (оптимальных) решений. Завершение консультативного процесса.

В ситуация профессиональной деформации личности следует придерживаться особых условий. Далее перечислим критерии.

1. Саморегуляция профессиональной деятельности. Саморегуляция предполагает осуществление целенаправленной деятельности, предварительное психологическое программирование действий и их регуляцию в ходе самой деятельности.

Другим важным звеном в процессе саморегуляции является психологическая настройка на работу в определенных условиях. Настройки, адекватные представлению человека о задачах и условиях предстоящей деятельности, являются необходимыми компонентами общей структуры процессов программирования и регуляции деятельности.

Для обеспечения нормального функционирования организма и целенаправленной деятельности процессы саморегуляции осуществляются на биологическом, психофизиологическом и психологическом (неосознанном и осознанном) уровнях. Функция саморегуляции заключается в том, что субъект "на основе представлений (по прошлому опыту) о собственной надежности оценивает степень неопределенности возникшей задачи и, исходя из этого, так организует ее информационную базу или доводит обобщение образа до такого уровня, который позволяет ему снять эту неопределенность и решить задачу" (Емельянов А.М., Котик М.А.). В экспериментальных исследованиях было установлено, что с ростом уровня обобщения образа задачи возрастает надежность ее разрешения.

Таким образом, сложность и субъективная значимость задачи интенсифицирует информационные процессы и мобилизует процессы энергетического обеспечения деятельности. Состояние напряженности, тревоги сопровождается эмоциональными переживаниями, которые, как правило (при определенной степени напряженности), активизируют профессионально значимые психические процессы, способствуют познавательной активности специалиста. Необходимо лишь отметить, что по такому "сценарию" влияние процессов саморегуляции на надежность субъекта развивается лишь при наличии у него потенциальной возможности преодолеть информационные трудности и стеническом характере эмоций - в противном случае подобные условия сопровождаются ростом ошибочных действий и иногда отказом в работе системы.

2. Самоконтроль профессиональной деятельности. Одним из ведущих механизмов обеспечения надежности субъекта деятельности, отражающим степень его профессиональной пригодности, является самоконтроль за своими действиями по управлению и регулированию трудового процесса, а также за результатами деятельности.

Самоконтроль выступает как функция компенсации вероятных ошибок, нарушений в деятельности и осуществляется путем проверки субъектом своих действий, их дублирования, усиления значимости гностических движений, углубленной оценки ожидаемого результата и использования этой оценки по механизму обратной связи для коррекции конкретных управляющих воздействий.

По мнению Г.С. Никифорова, самоконтроль представляет собой одно из звеньев замкнутого контура самоуправления или саморегуляции, функциональным назначением которого является установление степени рассогласования между эталонным (или заданным) и контролируемым значением тех или иных параметров (технических, психологических, физиологических).

Важно отметить, что функция самоконтроля подвержена целенаправленному развитию в процессе профессионализации личности. В производственной деятельности формы самоконтроля довольно разнообразны и зависят от этапа технологического прогресса, от характера выполняемых действий, от модальности используемых каналов восприятия и т. д.

Реализация самоконтроля обуславливается особенностями его структуры, в которую включают эталонные и контролируемые компоненты, а также каналы прямой и обратной связи. Функция самоконтроля, а, следовательно, и надежность субъекта деятельности зависит от уровня развития, полноты использования каждого из ее элементов. Речь идет об адекватности и полноте эталона ситуации, о функционировании канала обратной связи с точки зрения своевременности представления информации и т. д.

Реализация самоконтроля зависит от содержательности и побудительной силы мотивов трудовой деятельности, особенно в экстремальных условиях, когда нарушение этой функции может повлечь существенное ухудшение профессиональной надежности. Нарушение самоконтроля возможно и в связи с ухудшением психического состояния человека, которое отражается на обеспечивающих эту функцию когнитивных процессах, волевых усилиях и т. д.

Уровень самоконтроля, степень его выраженности зависят от сложности профессиональной деятельности. При осложнении деятельности, возникновении аварийной ситуации могут произойти либо временная блокировка этой функции, либо ее гиперактивация (повторный контроль или многократная перепроверка), что снижает надежность деятельности. Важно отметить, что ухудшение самоконтроля, снижение его активности возможно и в простых условиях работы, это объясняется недостаточной общей активацией личности, низким уровнем профессиональной ответственности, развитием состояния преждевременной психической демобилизации.

В проявлениях функции самоконтроля существенную роль играют индивидуально-психологические особенности личности. Можно предположить, что роль многих психологических характеристик субъекта деятельности в обеспечении ее надежности проявляется, в частности, и через механизмы реализации самоконтроля.

Подводя итог проведенному изучению проблемы регуляции процессов формирования профессиональной пригодности и обеспечения надежности деятельности субъекта деятельности, следует сказать, что этот механизм является весьма сложным и непрерывно развивающимся явлением.

Регуляция профессиональной пригодности определяется особенностями содержания трудовой деятельности, ее целевыми ориентирами и, соответственно, мотивами их реализации, а также субъективной значимостью конкретных трудовых процессов в достижении основных критериев эффективности и надежности деятельности. В обеспечении пригодности, помимо состояния психологической функциональной системы деятельности, существенную роль играют профессиональные характеристики субъекта, его подготовленность, опыт, индивидуальные стратегии и способы решения трудовых задач. Представляет интерес соотношение функциональных и профессиональных характеристик, факторов обеспечения пригодности к конкретной деятельности, их взаимной компенсации, активации и проявления в различных формах рабочего поведения -- эти вопросы требуют специального изучения.

3. Профессиональная компенсация. Преодоление негативных явлений в профессиональном становлении человека (деформаций, последствий кризисов) осуществляется путем компенсации и реабилитации. Компенсация - это уравновешивание, выравнивание наступивших в психике нарушений путем развития замещающих функций, это возмещение недоразвитых или нарушенных психических функций путем использования сохранных или перестройки частично нарушенных функций.

Компенсации предшествует декомпенсация, то есть нарушение равновесия, для восстановления которого и требуется приспособление. Компенсаторное приспособление - это восстановление равновесия между требованиями профессии и психическими функциями человека. Компенсаторное приспособление может быть сознательным, когда, например, человек применяет приборы и записи при слабой памяти, или неосознаваемым самим человеком. В течение профессиональной жизни возможно несколько "волн" компенсаторного приспособления. Замечено, что в усложняющихся условиях деятельности (профессиональное старение, экстремальные ситуации и др.) компенсаторные возможности человека возрастают. В литературе отмечается, что явления компенсаторного приспособления возникают не только при наличии явно выраженных дефектов, но и в процессе временного ухудшения или застоя в развитии. Между процессом профессионализации и жизнедеятельностью человека в целом также могут сложиться отношения компенсации: при невозможности добиться самореализации в одной сфере человек стремится компенсировать это в другой.

Профессиональная компенсация, как показывают исследования психологов, это заменяемость недостаточного уровня развития одного профессионально-важного качества более высоким уровнем развития другого (или других ПВК). Общими механизмами компенсации являются взаимозаменяемость, замещение недостающих психических качеств другими, более развитыми, более сохранными или перестраивание частично пригодных качеств, порой повышенное развитие выравнивающих качеств, (например, тактильная чувствительность у слепых), вовлечение новых психических качеств, ранее не участвующих в деятельности. Кроме того, распространено выравнивание в профессиональной деятельности за счет выработки индивидуального стиля, то есть компенсация недостаточно выраженных способностей и качеств определенными способами деятельности.

Описаны внутрисистемная компенсация за счет других профессиональных способностей и межсистемная компенсация за счет общих способностей. Например, при слабости и инертности нервных процессов возникают компенсаторно высокая ориентировка, стремление к предвосхищению критических ситуаций, гибкость.

Различают (Айзенк Г.Ю.) социальную и деятельностную компенсацию. В первом случае речь идет о том, что люди с разными (но достаточно выраженными способностями) могут добиться социально равных достижений, приобретая одинаково высокий статус, но в разных видах деятельности. Эта компенсация дает основание говорить, что нет вообще неспособных людей и что каждый способен по-своему, хотя и в разной степени. Деятельностная компенсация возникает, когда люди имеют одинаковую эффективность в одном и том же виде деятельности. Здесь возможны следующие виды компенсации: недостаток способностей компенсируется приобретаемыми знаниями и умениями, формированием типического стиля деятельности, другой способностью, более развитой. Если деятельность предъявляет жесткие требования, то полная компенсация, по мысли того же автора, вряд ли возможна, а если требования к деятельности человека не очень жесткие, то компенсация может быть достаточно полной, и тогда люди с разными способностями могут одинаково успешно (на среднем I уровне) выполнять одну и ту же деятельность, хотя отсутствие некоторых способностей делает деятельность менее гибкой.

В каждой профессии есть мало компенсируемые (ядерные, стержневые) психологические качества и более легко компенсируемые. Например, для учителя необходимым и с трудом компенсируемым качеством является гуманистическая ориентация на развитие личности взрослеющего человека (ученика), а педагогические способности, педагогические технологии могут при их отсутствии компенсироваться.

Компенсация может иметь бессознательный характер и различаться в зависимости от типа профессионала. Вопросы компенсации достаточно остро стоят при наличии профессиональных заболеваний. Профессиональная заболеваемость не прямо связана, с условиями труда, а существенно зависит от качеств психики человека. Профессиональные заболевания бывают вызваны нэ только объективными причинами - профессиональными вредностями, напряженными условиями профессиональной деятельности, но и слабой психической устойчивостью, низкой сопротивляемостью, плохой интегриро-ванностью психики человека, участвующего в труде и просто состоянием его здоровья, иммунной системы и т.д.

• 1. Пересматривайте устаревшие убеждения, работайте над своими мыслями, помните, что вы несете стопроцентную ответственность за все события своей жизни.
• 2. Выражайте свои желания только в позитивной форме (я умею, я могу), причем в настоящем времени.
• 3. Ведите дневник, осмысливайте пережитый опыт, чтобы не упустить свои находки; описывайте свою профессиональную биографию, выражая отношение к ее событиям; записывая тревожащий Вас эпизод, перепишите эту историю так, как бы Вы хотели, чтобы она произошла. 4. Развивайте у себя не только способность думать, но и способность не думать, успокаивать разум, достигать время от времени тишины ума, состояния совершенного покоя; контролируйте течение мысли и отгоняйте нежелательные мысли, рисующие негативное развитие событий.
• 5. Усиливайте свой жизненный потенциал, жизнестойкость, добивайтесь высокой профессиональной квалификации, рассматривая ее как источник независимости.6. Готовьте себя к резким поворотам судьбы и к построению новых моделей поведения;
• 7. Больше доверяйте внутреннему голосу, не осуществляйте самотиранию и самодиверсию, подчеркивая "я должен, я обязан" (К. Сиссон), не внушайте себе неизбежности трудности, не откладывайте приятные дела до тех пор, пока не будут сделаны все неприятные, экономьте положительную энергию и др.(5.)

Каждому человеку совершенно необходимо и вполне реально построить свою индивидуальную программу профессионального развития и самосохранения, стремясь постоянно приближаться к решению поставленных задач в разной степени в зависимости от зрелости своей личности. Результатом и показателем эффективности программы самосохранения являются физическое, а также профессиональное творческое долголетие человека.

Принятие решений в работе, бизнесе и обычной повседневной жизни в огромной степени связано с решением разного рода проблем. От того, насколько эффективно и грамотно человек их решает, может зависеть не только положение дел на той же работе, но и благополучие, причем не только материальное, но и эмоциональное и психическое. Именно поэтому мы решили посвятить первый урок нашего курса конкретно этой теме. Начнем же мы с разговора о том, что вообще такое проблемы и как они классифицируются.

Что такое проблема?

В самом широком понимании любая проблема представляет собой сложный вопрос теоретического или практического характера, который требует изучения и разрешения. В научной трактовке проблема представляет собой противоречивую ситуацию, обусловленную взаимоисключающими позициями в объяснении процессов, объектов или явлений. В обычной же жизни проблему можно сформулировать как ситуацию, когда понятно, что нужно получить, но непонятно, как этого добиться.

В вопросе принятия решений и решения проблем именно постановка проблемы играет огромную роль. При неверной постановке человек уходит в сторону от разрешения ситуации, приходит к ложным умозаключениям и, как следствие, к неверным решениям. Сами же проблемы, являясь недостатком или проявлением чего-либо, зачастую характеризуются как фактор, побуждающий к действию.

Сущность всех проблем требует от человека их анализа, оценки и составления концепции для разрешения проблемного вопроса, а также последующей проверки правильности выводов и действий опытным путем. Но о методах идентификации, диагностики и анализа проблем мы поговорим чуть позже, а пока хотим познакомить вас с их видами. Умение разбираться в типологии проблем - это первый шаг на пути к их устранению.

Виды проблем

Изменчивость и многообразие проявлений мира есть основная причина того, что и проблемы отличаются по своей сути. Так, они могут касаться следующих сфер жизни:

• Личность и психика
• Наука
• Общество
• Экономика
• Трудовая деятельность
• Экология

Рассмотрим в общих чертах каждый из видов.

Психологические проблемы

Психологические проблемы выражаются в человека. Неравновесие воздействует на взаимоотношения человека с самим собой и окружающей действительностью. Психологические проблемы могут быть явными - к ним относится ревность, нелады в отношениях, страхи, отсутствие воли и самоконтроля и т.д. Также они могут быть скрытыми - проявляющимися не в полной мере, а лишь отчасти и время от времени, и глубинными - скрытыми в подсознании и требующими тщательной проработки психологом.

Научные проблемы

Научные виды проблем (к ним относятся организационные, методологические и теоретические) являются совокупностью появляющихся в научно-исследовательской деятельности практических и теоретических задач - сложных, идущих вразрез с существующими знаниями, требующими решения посредством научных изысканий. Чтобы решить научные проблемы, чаще всего прилагаются коллективные усилия людей с разными знаниями и навыками.

Социальные проблемы

Проблемы социального характера выражаются в том, что потребности и интересы отдельных людей и групп людей удовлетворяются не полностью. К потребностям относятся как физиологические нужды (еда, жилье, одежда), так и духовные (самореализация, образование, общение). Вдаваться в подробности мы не будем, но все же стоит сказать, что социальные проблемы разделяются на семейные и индивидуально-личностные, социально-экономические, социально-экологические, поведенческие, проблемы социальной стратификации, символизации и социального моделирования и социально-политические.

Экономические проблемы

Экономические проблемы - это проблемы, влияющие на экономику и уровень жизни как отдельных государств, так и всего мирового сообщества. По большей части они обусловлены тем фактом, что требуют перерастания экономических связей между отдельными государствами в один экономический комплекс. Первоочередной проблемой здесь служит правильное распределение продовольствия между людьми. Экономические проблемы объединяются в одно целое, т.к. находятся в полной зависимости друг от друга. Если же попытаться привести этот вид проблем к общему знаменателю, то все их многообразие можно обозначить вопросами «Что производить?», «Как производить?» и «Для кого производить?». Говоря проще, нужно грамотно выбирать производимые блага, необходимые для этого технологии и ресурсы, и правильно перераспределять готовый продукт между субъектами экономики, ориентируясь на ограниченность количества произведенных товаров и услуг.

Управленческие проблемы

Управленческие проблемы отражают несоответствие фактических результатов и запланированных целей в трудовой деятельности, продуцирующее неполадки и сбои в рабочем процессе. Урегулирование данного вида проблем осуществляется через своевременное выявление и диагностирование проблем, и последующие грамотные управленческие решения. К управленческим проблемам относят стратегические и тактические проблемы, а также проблемы по уровням руководящих подразделений.

Экологические проблемы

Экологические виды проблем порождает человеческая деятельность, ставящая во главу угла удовлетворение интересов человека и вызывающая необратимые и негативные изменения в природной среде. Среди наиболее актуальных экологических проблем можно выделить разрушение озонового слоя, парниковый эффект, кислотные осадки и вопрос утилизации отходов. Экология и состояние планеты нуждаются в активнейших мерах разрешения этих проблем, по праву считающихся проблемами глобального масштаба.

Глобальные проблемы

Глобальные проблемы - это крупная отдельная категория проблем, имеющих естественно-природный и социальный характер. Такие проблемы касаются интересов всего человечества и серьезно угрожают его будущему. Если опираться на характерные признаки, глобальные проблемы возникают между человеком и обществом, человеком и природой, развитыми и развивающимися странами. А наиболее актуальными на сегодняшний день являются такие проблемы как угроза ядерной войны, мировой терроризм, экологический кризис, дефицит природных ресурсов, демографический кризис, культурная и экономическая разница в уровне жизни развитых стран и стран третьего мира, последствия научно-технической революции, распространение инфекционных заболеваний, наркомания, алкоголизм и прочие .

Такова в общих чертах классификация проблем. Зная ее, можно с точностью определить вид и уровень появившейся проблемы, а значит, и сделать первый шаг на пути к ее разрешению. Однако намного важнее сделать несколько последующих шагов, а именно продиагностировать проблему, подвергнуть ее точной интерпретации и идентификации, а также глубокому анализу.

Нижеследующая информация касается как раз всех этих вопросов и будет полезна в решении большинства проблем, встречающихся на вашем пути. Мы склонны считать, что вы не планируете решать проблемы глобального масштаба, а потому все, что вы узнаете, может быть достаточно легко применимо на практике. Впрочем, даже если вы столкнетесь с необходимостью решения вопросов глобального характера, эти знания сослужат вам хорошую службу.

Диагностика и анализ проблем

Диагностика любой проблемы начинается с ее интерпретации. Интерпретация в свою очередь выражается в придании значения и точном определении признанной (достоверно установленной) проблемы. Проблеме можно придать либо форму возможности, либо форму кризиса, либо форму рутинного явления.

Если это возможность, то ее нужно найти и раскрыть, но если это кризис или рутинное явление, они проявляются сами, требуя немедленного вмешательства. Рутинные проблемы, повторяющиеся из раза в раз, можно отнести к категории структурированных, а возможности и кризисы - к категории неструктурированных.

Исходя из этого, и решения проблем подбираются соответствующие:

• Структурированные проблемы требуют запрограммированных решений
• Неструктурированные проблемы требуют незапрограммированных решений

Благодаря определению и формулированию проблем человек получает возможность их ранжирования и приоритизации, а значит, и возможность по их устранению.

Основываться ранжирование может на ряде факторов:

• Лучший вариант применения способностей и распределения времени
• Срочность проблемы и ограниченность ее решения во времени
• Воздействие проблемы на человека, группу людей или организацию
• Последствия проблемы для человека, группы людей или организации
• Жизненный цикл проблемы (проблема может быть решена сама по себе или в процессе решения других проблем)

Опираясь на эти факторы, человек может установить порядок устранения трудностей от наиболее до наименее приоритетных. Ранжирование проблем - это важный шаг в процессе принятия решений. Что же касается проблем, имеющих первостепенное значение, то определить их можно по нескольким характеристикам:

• Решение проблемы получает поддержку извне (к примеру, начальство требует сдать отчет за квартал в течение недели)
• Решение проблемы обеспечивается необходимыми ресурсами (например, для составления отчета начальство выделяет отдельное время и специалистов из других отделов)
• Решение проблемы сулит перспективы, отказывать от которых нельзя или нецелесообразно (к примеру, точный отчет позволит компании повысить свою конкурентоспособность)
• Решение проблемы может повлиять на судьбу человека, группы людей или организации (например, если отчет не будет готов, сотрудник может потерять работу)

Как только проблема интерпретирована, необходимо провести ее анализ. С помощью него можно найти негативные аспекты ситуации и установить причинно-следственные связи. Чтобы провести эффективный анализ проблемы, нужно:

• Определить вовлеченные стороны, их интересы и возможности
• Определить проблемы, стоящие перед каждой из сторон
• Построить древо проблем, отражающее причинно-следственные связи

Начиная анализ проблемы, требуется заранее установить границы и предмет анализа. Это значит, что нужно найти не только проблемную область, но и выявить вовлеченные стороны - людей, группы людей или организации, имеющие к ней отношение.

Базовой предпосылкой анализа вовлеченных сторон является то, что разные стороны отличаются своими интересами, заботами и способностями. Все это должно быть максимально точно определено и сформулировано. Для этого принято использовать специальные вопросы, такие как «Чьи проблемы и чей потенциал мы (я) анализируем?» и «Кто окажется в плюсе, а кто - в минусе после разрешения проблемы?». Главная задача - максимизировать пользу и минимизировать отрицательное воздействие решения проблемы.

Если анализ вовлеченных сторон проведен правильно, появляется возможность:

• Определить потенциальных партнеров в решении проблемы
• Определить ключевых игроков в решении проблемы
• Спрогнозировать степень воздействия ключевых игроков на весь процесс решения проблемы
• Предусмотреть действия, направленные на получение поддержки со стороны
• Снизить влияние на решение проблемы всевозможных препятствий

Зачастую именно анализ проблемы вызывает наибольшие затруднения. В частности это касается серьезных и сложных проблем, например, производственных, управленческих или проблем в сфере бизнеса. Специально для упрощения этой задачи были разработаны особые методы анализа. Они призваны упростить принятие решений через определение и устранение приоритетных проблем, осуществляемые с помощью систематического сбора, обработки и анализа получаемых о проблеме данных.

Среди основных методов анализа проблем выделяются следующие:

• Гистограмма
• Контрольный листок
• Стратификация
• Диаграмма разброса
• Контрольная карта
• Диаграмма Парето
• Диаграмма Исикавы

Применяться все они могут как самостоятельно, так и в комплексе друг с другом, и подходят для анализа и решения проблем любого вида. Чтобы у вас сложилось более внятное представление об этих методах, поговорим о них более детально (сразу предупредим, что для детального изучения заинтересовавшего метода вам в обязательном случае потребуется обратиться к сторонним источникам).

Гистограмма

Гистограммы используются всегда, когда нужно проанализировать точность и стабильность какого-то процесса, отследить качество продукта и т.д. Этот метод считается одним из лучших инструментов контроля качества. Основная его цель - выявить проблемы, подлежащие решению в первую очередь, и интерпретировать связанные с ними данные.

Суть метода состоит в графическом представлении количественных данных. Гистограмма позволяет найти закономерности, оценить серьезность проблемы и увидеть путь ее разрешения. Для построения гистограммы необходимо собрать информацию и установить максимальные и минимальные значения, разделить этот диапазон на интервалы и определить ширину интервалов, распределить информацию в порядке возрастания, произвести подсчет частоты всех интервалов и вычислить примерную частоту попадания данных в каждый интервал. Затем по полученным сведениям строится гистограмма.

Среди достоинств метода гистограмм можно выделить простоту освоения и построения, наглядность, точные фактические данные и возможность глубже понять проблему и быстрее найти путь ее решения. Но следует знать, что максимально объективные выводы могут быть сделаны только тогда, когда есть крупные выборки данных.

Контрольный листок

Контрольные листки являются инструментом, облегчающим использование полученных данных благодаря их упорядочиванию. Суть заключается в том, что данные регистрируются на бумажном бланке с внесенными в него контролируемыми характеристиками. В соответствии с этим характеристиками и заносятся данные.

Перед сбором информации нужно заблаговременно понять, что с ней можно будет сделать, и для каких целей она вообще собирается. определения типа данных. По мере сбора их нужно тщательно упорядочивать, регистрируя источники и саму информацию. Информация должна быть достоверной.

Чтобы составить контрольный листок, определяется тип данных и очередность сбора, устанавливается отрезок времени для сбора, формулируется заголовок, отражающий тип информации, указывается источник, составляется список контролируемых параметров и разрабатывается бланк, максимально удобный для заполнения.

К достоинствам метода относится простота его понимания и применения, наглядность и огромное количество вариаций листков (при желании может быть составлен свой собственный листок).

Стратификация

Метод стратификации основан на разделении имеющихся данных на подгруппы, исходя из стратифицирующего (разделяющего) фактора. Таковым могут выступать совершенно любые характеристики. Если такой фактор не установлен, информация объединяется, вследствие чего становится сложно установить взаимосвязь полученных данных и особенностей их возникновения.

К примеру, когда анализируется источник некачественного товара, поставляемого компании разными поставщиками, лучше всего выбрать стратифицирующим фактором поставщиков, а затем разделить дефектный продукт по поставщикам.

Главным преимуществом метода стратификации является его простота и возможность наглядно отобразить полученную информацию с целью разработки и принятия решений по устранению проблем.

Диаграмма разброса

Диаграмма разброса помогает выявить зависимость и понять характер связи двух различных параметров какого-либо процесса. Этим параметрами могут выступать два фактора, воздействующие на одну и ту же характеристику, две разные характеристики и т.д. Благодаря установлению взаимосвязи двух параметров существенно облегчается контроль всего процесса анализа проблемы и принятия решений. Важно отметить также, что диаграмма разброса может быть использована для определения причинно-следственных связей.

Диаграмма, как правило, имеет вид графика, полученного посредством нанесения точек, полученных в результате наблюдения. Координаты графика отражают значения изучаемого параметра и фактора, который на него влияет. А расположение точек показывает, есть ли связь между ними, и каковы ее особенности.

Преимуществами метода диаграммы разброса являются его наглядность и простота в оценке найденной взаимосвязи. Однако сделать выводы способен только тот, кто владеет точной информации по сопоставляемым параметрам.

Контрольные карты

Контрольные карты помогают в ситуациях, где нужно отследить процесс во времени и повлиять на него до того момента, когда он выйдет из-под контроля. Это позволяет оценить управляемость процесса и его воспроизводимость, а также предпринять корректирующие меры и проверить их эффективность (если процесс оказывается неуправляемым). Кроме прочего, метод может предупредить отклонения от нормы.

Для создания контрольной карты сначала выбирается показатель выборки и тип карты, затем собираются данные, вычисляются контрольные пределы, центральная линия и выборочные характеристики. После этого строится карта, оценивается управляемость процесса и определяются меры усовершенствования. В случае необходимости карта может пересчитываться.

К достоинствам метода контрольных карт можно отнести то, что он помогает определить потенциальные проблемы еще до принятия решения, позволяет повысить качество (действий, продукта и т.д.) и сократить затраты на его обеспечение. Недостатком же является то, что построить грамотную контрольную карту сложно, т.к. для этого нужно обладать соответствующими знаниями.

Диаграмма Парето

Диаграмма Парето позволяет находить проблемы наивысшего приоритета, определять способы действий и распределять усилия для более эффективного решения проблем и принятия решений. Диаграмма Парето может быть основана на результатах деятельности (помогает находить главную проблему) и на причинах (помогает находить причину проблемы).

Для построения диаграммы определяется проблема и относящиеся к ней признаки, выявляются и приоритизируются первопричины, создающие наибольшие затруднения. Затем строится сам график, объективно представляющий фактическую ситуацию. Следует знать, что для успешного применения метода нужно четко понять, какие проблемы требуют вмешательства, разработать форму регистрации данных (к примеру, контрольный листок), собрать информацию и подсчитать итоги по каждому фактору. В заключение проводится анализ диаграммы.

Ощутимыми преимуществами метода являются наглядность и относительная простота применения, в том числе и для неспециалистов. Но для получения правильных выводов нужно строить структурированную диаграмму.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы представляет собой действенный инструмент для определения причинно-следственных связей между анализируемым объектом и воздействующими на него факторами, а также для поиска истинных причин возникающих проблем (диаграмму Исикавы часто называют причинно-следственной диаграммой или диаграммой рыбьей кости).

По сути, диаграмма Исикавы - это график, работа с которым строится на нескольких этапах. Так, определяются причины и факторы, влияющие на результат, затем они систематизируются по смысловым разделам, оцениваются и приоритизируются. Далее полученная структура анализируется, причины, на которые нельзя повлиять, отсекаются, и в работу берутся только те, что имеют наибольшее значение, и те, на которые можно повлиять.

Для поиска причин, оказывающих наибольшее воздействие на проблему, рекомендуется использовать . А более подробно познакомиться с самой диаграммой и принципами работы с ней вы можете .

И напоследок мы познакомим вас еще с одним эффективным методом, с помощью которого можно более четко формулировать проблемы. Называется он бритвой Оккама.

Бритва Оккама

Бритва Оккама - это инструмент личной эффективности, созданный еще в начале 14 столетия (более подробно читайте ), но и сегодня он остается актуален. В своей работе его применяют математики, физики, философы и даже писатели. Любой человек может смело взять на вооружение этот метод, позволяющий лучше понимать проблемы и вопросы, более эффективно принимать решения и убеждать.

Бритва Оккама берет за основу известное изречение Аристотеля: «Природа всегда идет самым коротким путем», но формулируется она несколько иначе: «То, что можно объяснить при помощи меньшего, не стоит выражать при помощи большего». Здесь-то и вступает в дело «бритва» - она отсекает все лишнее и оставляет самое простое.

Однако не следует понимать принцип, как то, что нужно всегда быть проще. В противном случае можно достичь результатов, противоположных требуемым, нелепых и даже абсурдных. Лучше всего относительно бритвы Оккама подходят слова Эйнштейна, говорившего, что все должно приводиться к простоте, но не к примитивности.

В практической деятельности «бритва» может быть применена по-разному: во-первых, с помощью нее можно «отрезать» лишние детали при рассмотрении проблем и вопросов, а во-вторых, точно так же можно поступать и при формировании и принятии решений. Вот несколько примеров практического применения этого инструмента:

• Имея в наличии две разные теории, которые объясняют наблюдаемые явления, нужно выбирать ту, что проще. Более простая трактовка вернее всего окажется правильной, нежели сложная.
• Выбирая между несколькими решениями, руководствуйтесь правилом гармонии. Говоря проще, если у вас есть незапутанное и красивое решение, вероятнее всего именно оно будет правильным.
• Когда в истинности своей точки зрения, пользуйтесь самыми простыми аргументами. Изящество и простота логических построений придадут вашим словам больше убедительности.

Когда Микеланджело спросили о том, как он создает свои потрясающие скульптуры, он сказал: «Я просто беру камень и отсекаю все лишнее». Так и вы - пользуйтесь бритвой Оккама для анализа и разрешения проблем, принятия решений, объяснения своей позиции. Но помните, что не нужно перегибать палку, чтобы не испортить красоту простоты примитивностью.

Несмотря на то, что большая часть рассмотренных нами методов анализа проблем на первый взгляд относится к областям производства и бизнеса, при умелой адаптации все они могут быть спроецированы на любую область деятельности человека, начиная планированием и постановкой целей и заканчивая обучением, самообразованием и другими вещами.

Но работа с проблемами - это лишь небольшая часть сложного процесса принятия решений как такового. Научившись определять проблемы, интерпретировать и анализировать их, человек определенно переходит на новую ступень своего развития. Следующим же этапом станет овладение мастерством принимать именно правильные решения.

В следующем уроке мы с вами узнаем, как люди принимают решения, и какие существуют подходы к принятию решений. Мы поговорим об интуитивных и рациональных решениях, решениях, основанных на суждениях. Также мы еще раз коснемся вопроса диагностики проблем, побеседуем о релевантной информации, ограничениях и критериях принятия решений, определении, оценке и выборе альтернатив, реализации принятых решений и факторах, влияющих на принятие решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.